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營銷渠道對企業的價值認識

文章來源:www.kmkusn.tw

作者:老鐵SEO

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2018-10-10

  銷售渠道在市場營銷學中也稱為分銷渠道,指產品從生產者轉移到消費者手中這個過程中所經過的通道。如果按照產品流通過程中是否經過中間商來劃分,可以把渠道分為直接式渠道和間接式渠道。是產品從制造商手中傳至消費者手中所經歷的由經銷商連接起來的通道,也就是使商品或勞務從生產者到消費者“一通到底”的完整通道。這一通道可直接可間接,可長可短,可寬可窄,視具體企業、具體商品而不同。
 
  也可以這樣理解,營銷渠道是連接企業與市場的橋梁,溝通產品與顧客的橋梁。沒有這個橋梁,也就沒有銷售。可以說,有效的銷售渠道是產品有力的“雙腳”,它能幫助產品走到消費者身邊,并且這“雙腳”對每個企業來講,都舉“足”輕重。因此必須重視這項工作的建設。
 
  隨著市場經濟的不斷發展,生產者與消費者在時間上與空間上有更大的距離,大部分生產者并不是直接把商品送到消費者手中,在完成產品價值實現的過程中,需要其他機構的配合。企業的銷售渠道建設也就顯得日益重要。
 
  一、企業渠道建設的重要意義
 
  今天,人們都知道技術、人才對企業的作用;今天,越來越多的人開始明白品牌、形象是企業的財富。但是,又有多少人認識到了營銷渠道的價值呢?
 
  當小天鵝洗衣機的營銷渠道以高達1.6億元的價值在合資中占20%的股份時,我們應該明白,營銷渠道對企業的發展至關重要。營銷渠道,就是產品從制造商手中傳至消費者手中所經歷的由經銷商連接起來的通道,也就是使商品或勞務從生產者到消費者“一通到底”的完整通道。
 
  這一通道可直接可間接,可長可短,可寬可窄,視具體企業、具體商品而不同。也可以這樣理解,營銷渠道是連接企業與市場的橋梁,溝通產品與顧客的橋梁。沒有這個橋梁,也就沒有銷售。可以說,有效的銷售渠道是產品有力的“雙腳”,它能幫助產品走到消費者身邊,并且這“雙腳”對每個企業來講,都舉“足”輕重。
 
  渠道解決的是產品或服務在什么地方提供給顧客,消費者在什么地方能夠找到銷售者。按照經典的營銷學定義,營銷渠道是促使產品或服務順利的被使用和消費的一整套相互依存的組織。通信企業作為科技密集型和知識密集型的高技術產業,在競爭空間日趨激烈和社會信息化發展趨勢下,必須重視營銷渠道體系建設。
 
  二、做好渠道的評估和調整
 
  一個企業到底選擇多少中間商來銷售產品,關系到企業經營成本的高低,和競爭優勢的大小,所以必須對分銷渠道進行評估。
 
  1、渠道評估的內容
 
  從各種資料上可以找到參考,渠道評估的內容包括渠道運作環境評估、渠道戰略與戰術評估、渠道運作績效評估、中間商及銷售人員評估。
 
  其中,中間商的績效評估指標主要包括以下七個方面:對銷售額的貢獻、對利潤的貢獻、中間商的能力、中間商的順從度、中間商的適應能力、對銷售額增長的貢獻、顧客滿意度。
 
  渠道銷售人員的績效評估指標包括以下十個方面:定額完成情況、一定時期新客戶增加與老客戶失去數目、訪問客戶次及平均時間、訪問效果、銷售成本、助銷次數及效果、客戶投訴率、遵守渠道政策情況、資金回籠情況、市場信息反饋情況。
 
  好的渠道一般具備一下特征:
 
  一是最大限度地將消費者為即時或以后消費而形成的計劃中的和未計劃的購買意向轉變為實際的購買行為;
 
  二是在現有的和新的渠道中取得橫向和縱向的增長;
 
  三是通過在每個互動售點增加消費者、購買者和客戶對品牌的相關性和差異性的了解來建立和加強持續性競爭優勢;
 
  四是通過建立獨具一格的客戶價值觀念以增加品牌系統和客戶的價值;
 
  五是將渠道市場營銷策略轉化為具體的行動計劃,以增加營運效率。
 
  2、渠道的調整
 
  評估之后,若發現現有渠道模式與市場環境要求存在差距,應對渠道做適當調整,以適應市場環境的變化。如當消費者的購買方式發生變化、市場擴大、新的競爭者興起和創新的分銷戰略出現,以及產品進入產品生命周期的后一階段時,便有必要對渠道進行改進。
 
  渠道改進有3個層次:
 
  (1)、增減個別渠道成員(通常要進行增量分析)。在考慮渠道改進時,通常會涉及增加或減少某些中間商的問題。作決策時通常需要進行直接增量分析。通過分析,要明確增加或減少某渠道成員后,廠家利潤將如何變化。
 
  (2)、增減某些特定的市場渠道。某一重要地區的購買類型、市場形勢往往處于迅速變化中,企業可針對這種情況,借助損益分析與投資收益率分析,確定增加或減少某些市場營銷渠道。
 
  (3)、創立一種全新的方式。最困難的渠道變化決策是改進和修正整個市場營銷系統,改變企業的市場營銷政策。
 
  三、把渠道建在云服務平臺上
 
  移動互聯時代,線下實體店如何找到新生,離開大數據、云計算等新技術和相關的服務平臺是做不到的。
 
  在云計算服務平臺上,線下實體店可以更了解其覆蓋范圍內的消費者,包括他們在線上的購買行為和數據,以及他們在社交網絡媒體上的各種數據,比如瀏覽過哪些產品,購買過哪些產品,分享過哪些資訊,是哪些品牌的粉絲,喜歡什么,甚至家庭成員、經濟收入等各種數據都可以獲得,當然是在得到消費者的授權合法地獲得。
 
  這樣,實體店在這些消費者達到自己服務覆蓋范圍內時就可以非常有針對性地展開銷售推廣,建立與顧客的緊密聯系,提升顧客滿意度,并且還可以借助社交網絡媒體與消費者互動,即通過O2O的方式,實現實體店盈利模式的再造。
 
  但這一切,離不開一個技術支撐及服務平臺,即真正的O2O、線上下線有機融合需要通過云計算、大數據等IT技術才能實現,這正是通路快建正在構筑的OTO云營銷服務平臺的價值所在,通過該平臺助力企業實現立體化的全渠道快速建設與全網營銷。
 
  這樣的平臺,大企業當然可以投巨資自建,但對于中小型企業來說,借助通路快建這樣的第三方平臺就是不錯的不二之選(具體可查看小編博客《傳統企業電商該如何制定網絡銷售渠道策略》的相關介紹)。
 
  四、整合渠道沖突
 
  對渠道無論進行怎樣的設計與管理,總會有某些沖突,因為各個獨立的業務實體的利益總不可能一致。所謂多渠道沖突,是指企業建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場分銷產品而產生的沖突,其本質是幾種分銷渠道在同一個市場內,爭奪同一個顧客群體而引起的利益沖突。
 
  1、銷售渠道沖突的表現
 
  信息技術的發展和市場競爭的激烈化與商品流通領域的迅速變革,使企業要經常面對外部環境的變化,從而對銷售渠道進行整合。另外,銷售渠道運行中經常出現的種種問題是銷售渠道整合的內在原因。
 
  由于不同分銷渠道目標、特點和定位的不同,勢必導致中間商在價格、促銷配合、宣傳和服務等各方面會有所差異。由這些差異形成的渠道沖突主要表現在以下幾個方面:
 
  ①、價格沖突。由于產品到達新興終端與傳統終端的環節不同,而使零售價格的構成不同,從而形成終端的不同價格;同時由于零售終端的渠道過于密集和交叉,導致渠道為爭奪顧客而進行價格戰,成為渠道最主要的沖突。
 
  ②、促銷沖突。一方面,渠道類型的不同,導致終端的促銷行為不一致;另一方面,由于渠道成員自主開展促銷,使同一品牌的市場行為在不同終端表現出不一致。
 
  ③、策略沖突。由于沒有對不同的渠道制定合理的策略,并保持不同策略間的配合,使渠道管理的策略重點沒有體現出來,表現為對長短兩種渠道的管理策略沒有差異性。
 
  ④、政策沖突。渠道策略上的模糊不清,有時會出現對個別渠道成員沒有理由的政策傾斜,形成制造商與渠道之間、渠道各成員之間的相互不理解。
 
  ⑤、掌控力度的差異。渠道性質的變化使企業對不同類型渠道的掌控力度發生了變化,使大多數渠道成員仍以各自的短期利益為目標,形成更為復雜的渠道沖突。
 
  2、調整渠道,提高銷售效率
 
  在品牌影響力、產品本身的促銷力和價格競爭力等消費影響因素相對成型和平穩的情況下,銷量增長滯緩通常有以下三個原因:
 
  一是競爭品牌的增多給了顧客更多的選擇機會,加上各品牌在終端攔截活動上的發力,分流了顧客;
 
  二是企業在消費拉力和通路推力上,出現無法應對更激烈競爭的拖后腿因素,如廣告和通路促銷乏力及與顧客接觸點不多等情況;
 
  三是市場潛力的過分挖掘、需求增長的趨緩,制約了單一品牌的增長速度。而這些情況,渠道都難脫干系。但是,原因不一樣,相應的對策也就存在具體的差異。
 
  可考慮從如下幾處著手。
 
  (1)、抓大放小,轉變代理商的職能。企業自己來做重點市場經銷商數量的擴容、維護和管理,結合代理商所長,讓代理商從原來開拓與維護市場的角色向重點市場的儲備中心或物流配送中心的服務角色轉變,但在重點市場周邊的其他需要過大投入的城鎮及縣市,繼續保留它們原有的職能。
 
  還可以考慮將原有的按不同型號產品進行區隔的多個代理商,按輻射能力、配送能力、對下游商家的掌控能力、守約經營能力、市場運營技巧和理念認同程度等因素,進行精簡和整合,并同樣按上述內容轉變其職能。
 
  當然,在職能轉變的過程中,企業可能需要為這些勢力范圍發生變化的代理商適當采取提供倉儲補貼、配送傭金等激勵措施。
 
  (2)、渠道扁平化、基層經銷商數量擴大化,優勝劣汰讓出色的經銷商“出位”致使渠道重心下移,以更貼近市場的渠道深耕來提升銷量。企業可以“剝奪”原代理商在重點市場(甚至是該片區所有市場)的一切職能,并將這些職能抓在自己的手里,自己直開和直供經銷商。
 
  (3)、將因渠道層級簡化而可能增加的利潤,拿出一部分開展旨在增加受重視程度和被推介力度的通路促銷與終端攔截,以提升銷量。
 
  需要注意的是,擴大經銷商數量與渠道深耕,并不是增加銷量的唯一途徑。因此,要想辦法利用好有限的廣告、促銷資源,以排解通路推力所形成的消費壓力。
 
  同時還需要注意的是:在調整代理商之前,要注意代理商的庫存和對其旗下經銷商的控制,以防止可能出現的市場報復;直開、直供經銷商的時候,要注意維系自己的安全庫存數,以防止斷貨、積壓和物流配送等成本的不適當增加;在渠道調整的過程中,最終可能打亂以前按不同產品進行渠道區隔的市場格局,因此要注意對價格體系的控制,比如簽署價格保護協議,強化過程監管等。
 
  在整合銷售渠道時,需要注意以下幾點。
 
  (1)、加強對渠道的日常監控,確定引起沖突的主要根源和潛在隱患。
 
  (2)、渠道成員的選擇上要求進行嚴格的評估和審核。
 
  (3)、在各分銷渠道合理分工的基礎上,區分和定位各渠道的功能角色,使各分銷渠道僅在價值傳遞體系中的特殊范圍內開展各自的經營活動。
 
  (4)、對于在統一區域市場內,必須同時進入新興渠道和傳統渠道時,應分別提供不同的適合其產品和品牌的方法來化解沖突。
 
  (5)、根據新興渠道和傳統渠道分銷成本和經營特點的不同,實行價格、服務、支持等基本策略,以扶持對企業市場競爭具有戰略意義的渠道。
 
  (6)、加強對新興渠道與傳統渠道的溝通和協調,消除誤會和對抗。如耐克公司自己創辦了新興的耐克連鎖專賣店,這些專賣店在提高耐克產品知名度、幫助耐克控制自己的品牌形象和新產品推廣等方面成績斐然。但起初耐克剛建立這類專賣店時,那些與之競爭的傳統運動用品零售商店曾群起而攻之,但這種新興的渠道逐漸證明,它有助于大幅度提高銷售額。
 
  (7)、有時當新興渠道與傳統渠道的沖突難以調和時,企業應學會沉著應對可能的渠道反彈和報復(具體可查看小編博客《傳統企業該如何建立適合自身特色的銷售渠道模式》的相關介紹)。
 
  五、完善渠道管理
 
  在成熟階段,產品在市場上基本飽和,雖然產品的普及率繼續有所提高,但銷售量則趨于基本穩定。這一階段的明顯特征是,競爭愈加激烈,企業利用各種手段爭奪市場份額,產品利潤逐漸降低,開始有企業退出市場。
 
  此時,企業應著重樹立本企業的形象,強調產品品牌與競品品牌的差異性。逐步在各個分銷區域健全渠道的管理系統,充分掌握產品的分銷網絡,并協助渠道實現周邊市場的全面滲透。同時尋找新的渠道形式,努力開發產品的潛在市場。
 
  1、做好分銷網絡管理
 
  在產品的成熟期階段,企業的分銷網絡已基于定型,企業各地區的分支機構也逐步設立。這時,企業應進一步完善對分銷網絡的管理,使產品流通進入正常循環的軌道。加強對分銷網絡的管理,尤其是加強對網絡末端零售商的控制,應是做為企業在這一分階段總的渠道策略方針,并由每一個分支機構根據客觀的環境條件分別制定具體的實施細則,最后落實到每一個業務人員操作執行(具體可查看小編博客《盤點電子商務的10大線上分銷渠道》的相關介紹)。
 
  2、建立和健全管理體系
 
  主要的內容包括:
 
  第一,針對不同等級的分銷商,制定不同的政策條件;
 
  第二,安排不同的業務人員,分別定期拜訪不同等級的分銷商;
 
  第三,加強對零售商的支持;
 
  第四,建立信息回饋系統和信息匯總系統,建立客戶檔案;
 
  第五,發展直營機構,直接服務重點顧客;
 
  第六,健全技術支持和客戶服務體系等等。
 
  3、加強合作,以他人之長補己之短
 
  由于激烈的市場競爭,產品的市場占有率的大小,在很大程度上取決于企業的分銷網絡的密集程度,因此,企業必須通過業務人員或其他的溝通交流方式,進一步加強和分銷商的聯系與合作。只有通過分銷商的長期緊密合作,才能保持企業的市場占有率。
 
  4、完善拜訪制度
 
  制定對各級分銷商,尤其是零售商的定期拜訪制度,規定拜訪的時間、拜訪的路線和拜訪的內容等。對零售商還要加入店面生動化設計、產品陳列、促銷實施等方面的協助與支持。
 
  5、建立分銷網絡控制
 
  企業在成熟期,由于市場競爭更加激烈復雜,一些較小的企業已被擠出市場,剩下的大中型企業則會利用各種手段爭奪渠道,以控制渠道來實現對市場的占有。因此,企業必須加強對現有分銷網絡的控制,防止競品趁機爭奪市場。
 
  企業應建立起對整個渠道網絡的控制機制。一方面,防止競品沖擊市場,趁機進入渠道;另一方面,防止某些規模較大或職權較高的分銷商趁勢要脅企業,逼迫企業做出對產品銷售不利的行為。
 
  例如:如可口可樂公司出于市場競爭的需要,建立了自己的直營體系,并通過直營部分,控制和帶動了整體市場的銷售運轉。還有一部分產品僅適于直營銷售,如一些有品牌的服裝、內衣等。
 
  6、做好渠道建設中的激勵
 
  采用返利的形式獎勵是實際營銷活動中應用最廣泛的激勵方法。此外,年終獎勵政策作為返利政策的一種,由于很多中間商和廠商較為看重,應單獨從返利政策中分離出來。實際上返利政策和年終獎勵政策內容基本一致,主要有過程返利和銷量返利兩種:
 
  (1)、過程返利
 
  過程返利是一種直接管理銷售過程的激勵方式,目的在于通過考察市場運作的規范性以確保市場健康發展。過程激勵通常包括:鋪貨率、售點氣氛(即商品陳列生動化)、安全庫存、指定區域銷售、規范價格、專銷(即不銷售競品)、守約付款等。
 
  (2)、銷量返利
 
  銷量返利是為直接刺激渠道成員的進貨力度而設立的一種獎勵,目的在于提高銷售量和利潤。
 
  營銷實踐中通常有三種形式:銷售競賽,即對在規定的區域和時段內銷量第一的渠道成員給予獎勵;等級進貨獎勵,即對進貨達到不同等級數量的渠道成員給予獎勵;定額返利,即對渠道成員達到一定數量的進貨金額給予獎勵。
 
  給予中間商盡可能豐厚的利益也是直接激勵的重要策略。通過建立合理的級差價格體系,保證利益在各層次渠道成員間的有序分配,即保證每一層次的中間商都能通過銷售產品取得合理的利潤。制造商應本著公平合理、利益均沾的原則,從雙方的長期利益出發處理經營收益的分配問題,以調動每一層次人員的積極性,渠道才能順暢,效率才能提高,尤其針對初進入市場或知名度不高的產品。當然,廠商發展的不同時間、不同階段,每一層次所起的作用不同,級差價格體系也應做相應的調整。
 
  六、建立一套可執行的績效考核方案
 
  我們現在看到的渠道商績效考核方案,多數都是以銷量為硬性指標進行考核評比,而且在渠道商合作初期,由于業績治標無法達成,多數績效考核規定逐漸成為一紙空文,無法落實和執行,一旦形成這種趨勢,渠道商的管理便難控制。
 
  因此,在設置渠道商績效考核的時候,可以“軟硬兼施”,即要考核硬性治標,又不可忽略如渠道商網絡擴展數量、投入的人員、首廣的力度、終端形象建設、退換貨次數、廠商的政策配合度、資金匯轉的及時性、終端客戶投訴量等軟性指標。
 
  將硬性指標與軟性指標分配為百分比進行科學的考評,這樣的績效考核方式相對比單純的銷售額指標更科學與合理,容易獲得認同與執行。一些快消品公司如寶潔曾采用過這樣的績效考核模式。
 
  另外,我也建議在做銷量考核時,寧可定少,也不可定多。因為定多沒有退路無法完成時,勢必造成績效體系無法執行。
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